ERP : comment éviter le mauvais choix qui coûte cher

La mise en place d’un nouvel ERP – ou de toute autre solution digitale structurante – engage l’entreprise pour plusieurs années. Elle mobilise des budgets conséquents, transforme en profondeur les processus et bouleverse les habitudes de travail. Pourtant, bien avant la premier paramétrage ou la première formation, il existe une phase décisive : celle du choix de la solution. Trop souvent sous-estimée, elle conditionne directement la réussite du projet.

1. Comprendre ses besoins et amorcer la conduite du changement

Tout commence par un travail d’introspection. Avant même de rencontrer un éditeur ou un intégrateur, l’entreprise doit clarifier les raisons qui la poussent à changer : limitations de l’outil actuel, besoin de conformité réglementaire, recherche de productivité, ouverture à de nouveaux marchés… Cette étape consiste aussi à définir ce que la solution doit apporter : automatisation de certaines tâches, intégration fluide avec d’autres outils, reporting en temps réel, ou encore meilleure expérience utilisateur.
C’est également le moment de dresser une cartographie précise de l’existant : systèmes déjà en place, processus métiers et supports, interfaces, flux de données, mais aussi volumétrie des transactions et des utilisateurs. Ce diagnostic permet ensuite d’esquisser la cible : architecture future, processus optimisés et interfaces à maintenir ou à refondre.

Dès cette phase, il est essentiel d’amorcer la conduite du changement : sonder les perceptions des équipes, identifier les freins potentiels, communiquer sur les raisons du projet et impliquer des relais internes. C’est ce travail en amont qui prépare l’adhésion et réduit les résistances lors du déploiement. Vous pouvez approfondir cette dimension humaine et culturelle dans notre article Les leviers de la transformation digitale : Humain, Culture, Tech.

2. Construire une équipe projet représentative et engagée

Un choix d’ERP n’est pas qu’un dossier technique, c’est un projet collectif. On y retrouve généralement les parties prenantes suivantes à mobiliser :

  • Un sponsor capable de trancher et d’arbitrer

  • Les métiers clés qui expriment les besoins réels

  • La DSI qui valide l’intégration et la faisabilité technique

  • Parfois un consultant externe ou un PMO pour structurer la démarche (voici les services proposés par Eyefiz)

Impliquer tôt les futurs utilisateurs, notamment les relais du changement, est un facteur déterminant pour l’adhésion : cela leur permet de se reconnaître dans la solution choisie et de réduire les résistances lors de l’implémentation.

3. Structurer et formaliser les attentes

Les idées doivent être traduites dans un cahier des charges clair, suffisamment précis pour comparer les offres, mais pas au point d’étouffer toute flexibilité. On y trouve :

  • Le contexte et les enjeux

  • Le périmètre fonctionnel et technique

  • Les exigences prioritaires et secondaires

  • Les contraintes réglementaires, de sécurité et de planning

  • Des données de volumétrie représentatives

Ce document servira de boussole tout au long de la sélection, mais aussi lors des démonstrations.

4. Évaluer, comparer… et écouter son “gut feeling”

La phase d’évaluation combine rigueur et ouverture. On commence par une présélection basée sur le cahier des charges, puis on organise des démonstrations scénarisées pour confronter les solutions à vos processus réels.
Les décisions s’appuient souvent sur :

  • Une matrice de choix pondérant critères fonctionnels, techniques, coûts, évolutivité, support

  • Des références clients pour vérifier la qualité réelle de l’accompagnement et du support

Mais à ce stade, la réalité est que deux candidats peuvent être très proches sur le papier. C’est là que le “gut feeling” joue son rôle : la qualité du contact avec l’équipe, leur capacité d’écoute, la compatibilité culturelle, le sentiment qu’ils seront de véritables partenaires. Ce ressenti, difficile à chiffrer, peut faire basculer la décision.

Vient ensuite la contractualisation, souvent plus longue que prévu : négociation des clauses techniques, juridiques et financières, alignement entre juristes IT, validation des SLA, propriété des données, modalités de réversibilité. L’anticiper dans le calendrier est crucial pour ne pas casser la dynamique.

5. Anticiper la transition et sécuriser la suite

Le contrat signé, il ne faut pas attendre le kick-off pour agir. C’est le moment de :

  • Lancer le nettoyage et la préparation des données et esquisser le plan de bascule s’il existe des données existantes

  • Mobiliser les ressources internes nécessaires

  • Préparer le plan de formation et les premiers supports

  • Poursuivre la conduite du changement initiée dès le début : informer, impliquer, ajuster

Un choix d’ERP est à la fois une décision technologique, stratégique et humaine. Plus cette phase amont est structurée et partagée, plus le projet a de chances de réussir… et d’éviter ce mauvais choix qui coûte si cher.

Choisir un ERP ne se résume pas à comparer des fonctionnalités et des coûts. C’est un processus stratégique qui engage l’entreprise sur plusieurs années, impacte sa culture, ses processus et la manière dont ses équipes collaborent. Une démarche structurée, intégrant dès le départ la conduite du changement et tenant compte à la fois des éléments factuels et du “gut feeling”, maximise les chances de succès et réduit les risques coûteux.

Chez Eyefiz, nous proposons à nos clients de les accompagner à chaque étape de cette sélection, en apportant méthode, recul et sens de l’humain.

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Derrière chaque projet abouti, on retrouve généralement une mécanique bien huilée : un sponsor engagé, des relais identifiés, une direction impliquée, des managers responsabilisés, et une équipe projet qui orchestre l’ensemble.
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