« Et si on faisait autrement ? »
Un silence s’installe autour de la table. Le client vient d’exposer sa solution avec conviction, et le consultant, porté par son expérience, sent qu’il peut proposer une alternative. Mais le moment est délicat : s’il présente son idée trop frontalement, il risque de donner l’impression de contredire. S’il reste silencieux, il renonce à jouer pleinement son rôle de conseil.
Dans cette fraction de seconde, tout se joue : le ton, les mots choisis, la posture. Dire « voilà la bonne façon de faire » peut braquer l’auditoire. Dire « je comprends votre approche, et je me demande si nous pourrions explorer une autre piste » ouvre, au contraire, la discussion.
Le consultant n’est pas là pour distribuer de bonnes ou mauvaises notes. Son rôle, c’est de créer un espace de dialogue où les idées s’affinent, se confrontent et parfois se transforment. Et c’est dans ce subtil équilibre entre expertise assumée et humilité sincère que se construit la confiance.
Un consultant est appelé parce qu’il a une expertise, une méthode, un retour d’expérience. Mais si cette expertise est projetée trop vite, sans tenir compte du contexte ou du vécu du client, elle peut être rejetée.
Écouter, ce n’est pas seulement comprendre un besoin exprimé. C’est aussi :
Décoder la culture de l’organisation : la manière dont on communique, dont on décide, dont on valorise ou sanctionne la prise d’initiative.
Lire les jeux politiques internes : identifier qui influence réellement les décisions, quels enjeux se cachent derrière des positions apparemment techniques, quels rapports de force structurent les échanges.
Ces éléments, rarement dits explicitement, conditionnent pourtant la réussite d’une recommandation. Un consultant qui les ignore risque de proposer une solution techniquement parfaite mais culturellement inapplicable.
La patience et l’humilité sont donc essentielles : poser des questions, observer les interactions, reformuler les attentes. C’est en combinant écoute active, décodage culturel et lecture fine des dynamiques politiques que le consultant gagne en légitimité. Le client se sent entendu, respecté, et les propositions s’ancrent naturellement dans son quotidien.
Le consultant n’est pas là pour choisir à la place du client. Son rôle est d’ouvrir le champ des possibles et de fournir tous les éléments nécessaires à une prise de décision éclairée.
Concrètement, cela signifie :
Présenter plusieurs scénarios plutôt qu’une unique “bonne réponse”,
Décrire les hypothèses qui sous-tendent chaque scénario,
Mettre en lumière les avantages (pro’s), les limites (con’s) et les impacts à court et long terme,
Illustrer ces choix par des benchmarks, des retours d’expérience ou des exemples sectoriels.
Cette approche par scénarios évite le piège de l’avis tranché, tout en montrant la rigueur du raisonnement. Dans certains cas, lorsque les enjeux sont clairs et que le client attend une posture plus directive, le consultant peut aller plus loin et formuler une recommandation précise, voire assumer une prise de décision déléguée si le mandat le justifie.
La différence reste essentielle : influencer, c’est enrichir et outiller la décision ; manipuler, c’est orienter de façon unilatérale.
Être force de proposition n’a de sens que si l’environnement le permet. Côté client, cela suppose de “donner les moyens” au consultant d’exprimer ses idées :
des espaces dédiés (session de brainstorming, temps en Comité de Pilotage ou de Direction)
accès aux données et aux sachants, et un sponsor identifié
un droit à l’essai (POC, pilotes) avec un minimum de temps et de budget pour qualifier les pistes
Côté consultant, la confiance ne se décrète pas : elle se gagne par incréments. La bonne approche consiste à :
Décoder la culture et les dynamiques politiques pour ajuster le niveau d’audace et le format des propositions
Commencer par des quick wins à faible coût/risque pour démontrer la valeur rapidement
Structurer chaque idée en scénarios (hypothèses, pro’s & con’s, impacts) pour outiller la décision
Proposer un chemin d’atterrissage simple : note d’opportunité → POC/pilote → business case → décision → projet
Mesurer les résultats et raconter la valeur créée pour renforcer le mandat
Dans ce cadre, les idées ne restent pas théoriques : elles deviennent des projets. Et lorsque les enjeux sont clairs et l’attente explicite, le consultant peut formuler une recommandation — voire prendre une décision déléguée — sans jamais confondre influence et imposition.
Il existe des contextes où l’équilibre change : pilotage de projet externalisé, rôle de PMO délégué, management de transition… Dans ces cas, le consultant endosse une responsabilité opérationnelle.
Mais même là, l’humilité reste essentielle. La décision prise n’est jamais « la sienne », mais celle d’un mandat confié par le client. Le consultant agit comme gardien d’un cap défini ensemble, pas comme un dirigeant bis. Cette posture évite un écueil fréquent : confondre délégation temporaire et pouvoir durable.
Au fond, la relation consultant–client n’est ni celle d’un maître à élève, ni celle d’un donneur d’ordre à exécutant. C’est un partenariat.
Un partenariat qui repose sur trois piliers :
L’expertise, pour éclairer et structurer,
L’humilité, pour écouter et respecter,
Le courage, pour proposer sans complaisance.
C’est ce fragile équilibre qui permet de construire des décisions éclairées, durables et partagées.
L’humilité comme boussole
Si l’on devait retenir une valeur pour guider la relation client–consultant, ce serait bien l’humilité. Non pas une humilité qui s’efface, mais une humilité qui crée l’espace nécessaire pour que l’expertise puisse s’exprimer au bon moment, de la bonne manière.
Chez Eyefiz, c’est cette valeur qui irrigue notre manière de travailler : proposer sans imposer, éclairer sans écraser, décider uniquement lorsqu’un mandat explicite nous est confié. C’est dans cet équilibre que naissent les relations de confiance, et qu’un projet devient plus qu’une prestation : une véritable aventure partagée.
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