Dans beaucoup d’entreprises, on retrouve aujourd’hui quatre générations réunies sous le même toit. Le collaborateur qui prépare son départ à la retraite croise celui qui vient d’achever sa période d’essai. Le manager issu de la Génération X échange avec une Génération Y devenue experte du digital. Chacun a grandi avec ses codes, ses repères, ses outils. Mais tous partagent le même espace, la même organisation, et parfois le même projet.
Les divergences existent, elles sont visibles dans les manières de communiquer, de collaborer ou de hiérarchiser les priorités. Pourtant, à y regarder de plus près, les attentes profondes se rejoignent : se sentir utile, être reconnu, progresser et donner du sens à ce que l’on fait.
On dit souvent que seules les jeunes générations veulent un travail porteur d’épanouissement. Pourtant, les faits contredisent ce cliché.
Selon The Times, de nombreux quinquagénaires et seniors choisissent aujourd’hui de se réinventer, parfois dans des métiers radicalement différents, mus par l’envie d’aligner leur activité avec leurs convictions.
Business Insider souligne que la Génération Z, souvent présentée comme « exigeante », recherche en réalité les mêmes fondamentaux que ses aînés : une rémunération équitable, des perspectives de progression et de la flexibilité.
Le Financial Times rappelle que, lorsque les générations dialoguent entre elles, les écarts s’estompent : toutes expriment le souhait de contribuer à quelque chose qui a de la valeur, et d’y trouver un sens personnel.
Chaque génération pilote sa trajectoire professionnelle à sa manière.
Les plus jeunes (Gen Z et Y) perçoivent la carrière comme une succession de projets et d’expériences. Ils veulent apprendre vite, avoir un impact visible et donner du sens rapidement à ce qu’ils entreprennent.
La génération X cherche davantage à consolider : responsabilités élargies, autonomie, expertise et équilibre de vie deviennent les marqueurs de progression. Le sens se construit souvent dans la durée et la reconnaissance.
Les baby-boomers et seniors se tournent vers la transmission ou la réinvention. Comme le souligne The Times, beaucoup entament une seconde carrière dans un autre domaine, animés par le désir de rester actifs et de retrouver une activité qui fasse écho à leurs aspirations.
Ainsi, l’ambition ne se mesure pas uniquement à l’ascension hiérarchique. Pour certains, elle signifie gravir les échelons rapidement ; pour d’autres, durer et équilibrer ; pour d’autres encore, se réinventer. Dans tous les cas, c’est la recherche d’une forme de cohérence et de sens qui guide les choix.
Si les besoins convergent, pourquoi les tensions persistent-elles ? Parce que les manières de les exprimer diffèrent. Pour transformer ces divergences en leviers :
Déconstruire les clichés : organiser des ateliers où chaque génération exprime ses attentes réelles, loin des caricatures.
Mettre en place du mentorat croisé : les seniors partagent leur expérience et leur réseau ; les plus jeunes apportent agilité et culture numérique. Ce croisement favorise la reconnaissance mutuelle et redonne du sens collectif.
S’appuyer sur les “cuspers” : ces profils charnières, entre deux générations, peuvent jouer le rôle de traducteurs et de médiateurs.
Ces dispositifs ne sont pas accessoires : ils créent un climat où les différences deviennent des complémentarités au service d’un projet commun.
Les managers ont un rôle clé pour orchestrer cette diversité. Ils peuvent :
Adopter une posture de soutien plutôt que de contrôle, en valorisant les contributions individuelles.
Encourager l’adaptation des missions (job crafting), afin que chacun trouve une manière de travailler qui fasse écho à ses motivations.
Accompagner les transitions : que ce soit un jeune en quête d’impact ou un senior en reconversion, ces passages doivent être accompagnés et valorisés.
Donner de la perspective : rappeler régulièrement pourquoi un projet compte et quelle place il occupe dans l’ensemble, pour que chacun y retrouve sa part de sens.
La cohésion intergénérationnelle ne dépend pas uniquement du manager :
Les équipes doivent apprendre à reconnaître les forces de chacun : l’énergie et la créativité des uns, la vision et la mémoire organisationnelle des autres.
Les RH doivent concevoir des parcours flexibles : formations, mobilités, accompagnement des reconversions, dispositifs de mentorat.
La Direction doit porter un récit qui rassemble. Une culture d’entreprise inclusive s’écrit en mettant en avant ce qui unit les collaborateurs plutôt que ce qui les oppose.
Chaque génération pourrait écrire son propre chapitre. Mais l’entreprise n’a de raison d’être que si ces chapitres forment une histoire commune. Une histoire faite de contributions multiples, de parcours variés et d’ambitions différentes. Une histoire où chacun peut trouver sa place et donner de la valeur à ce qu’il fait.
La véritable question n’est donc pas de savoir quelle génération a raison ou tort, mais plutôt : quelle histoire voulons-nous écrire ensemble, et quel sens collectif souhaitons-nous lui donner ?
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