Quand une transformation digitale échoue, ce n’est presque jamais à cause de la technologie elle-même. C’est souvent ailleurs que tout se joue : dans la culture d’entreprise, l’adhésion des équipes, la cohérence du pilotage. Dans cette deuxième partie, nous passons de l’outil à l’humain.
On l’oublie trop souvent : la transformation digitale transforme d’abord les façons de travailler. C’est une affaire de personnes avant d’être une affaire d’outils.
Ce que nous observons chez nos clients :
Les projets réussis sont ceux où les utilisateurs sont associés très tôt : identification des irritants, co-conception, tests, retours d’expérience.
Le facteur de réussite n°1 est l’implication du management de proximité, plus encore que celle de la direction générale.
Les réticences ne viennent pas du changement, mais du manque de clarté sur le “pourquoi” et le “comment”.
Exemple client : Dans un cabinet juridique, un outil d’automatisation documentaire a été accueilli froidement par les équipes. En cause ? Un sentiment d’imposition descendante. En recréant une boucle de feedback avec les avocats juniors, l’outil a été adapté, réintroduit, et adopté.
Chaque entreprise a sa propre culture : plus ou moins centralisée, plus ou moins averse au risque, plus ou moins outillée au quotidien. Or, la transformation digitale met en tension cette culture.
Ce qui fait la différence :
La transparence : dire ce qui change, pourquoi, et ce qui ne changera pas.
Le droit à l’erreur : les projets les plus performants sont ceux où l’on peut ajuster en marchant.
La posture apprenante : au lieu de former « à l’outil », on accompagne « dans l’usage », avec des sessions adaptées à chaque profil.
Exemple client : Dans une ETI industrielle, des “digital champions” ont été désignés dans chaque équipe pour relayer, tester et évangéliser les nouveaux outils. Ce dispositif a fluidifié la transformation sans surmobiliser les chefs de service.
Même si l’humain est central, la technique reste un levier structurant. L’architecture du système d’information doit être suffisamment souple pour accueillir le changement… et suffisamment robuste pour garantir la continuité.
Les points critiques :
Interopérabilité : l’enjeu n’est plus d’avoir un bon outil, mais des outils qui parlent entre eux (via API, bus de données, etc.).
Modularité : pouvoir intégrer une nouvelle brique sans devoir tout reconstruire.
Urbanisation SI : disposer d’une cartographie claire de ses processus et applications pour éviter les doublons, les zones grises et les obsolescences.
Exemple client : Dans un groupe de services, la multiplication des outils (Excel, Access, GED locale, intranet, CRM) avait généré une vraie dette technique. Une phase d’urbanisation a permis de rationaliser le tout, puis de prioriser les chantiers avec méthode.
Trop souvent, le projet commence par la sélection de l’outil. C’est une erreur. La priorité doit être donnée à l’analyse des usages cibles et à la valeur attendue.
Nos bonnes pratiques :
Démarrer par les irritants du quotidien (pertes de temps, silos, manque de visibilité)
S’appuyer sur des parcours utilisateurs, uses cases, users stories, et pas des organigrammes
Mesurer la valeur via des indicateurs d’usage (taux de connexion, adoption, satisfaction), pas uniquement techniques
Exemple client : une société de conseil a déployé un outil de gestion du temps sans se soucier de l’ergonomie mobile. Résultat : les collaborateurs sur le terrain ne saisissaient pas leurs temps. Une refonte orientée usage a changé l’adoption.
Le pilotage d’un projet de transformation n’est ni purement agile, ni totalement en cycle en V. Il doit être hybride, itératif et orienté valeur.
Nos convictions :
Le cadrage doit être juste assez précis, sans sur-spécifier trop tôt
Les “quick wins” sont essentiels pour montrer que la transformation avance
La gouvernance ne doit pas ralentir : elle doit servir de catalyseur, pas de frein
Exemple client : dans un projet CRM, nous avons co-construit avec le client une feuille de route en sprints thématiques par exemple avec un sprint “prospection”, un sprint “affaires clients”, un sprint “reporting”… Cela a permis d’avancer vite, en gardant l’adhésion.
La réussite d’un projet de transformation digitale repose moins sur la technologie que sur la capacité à mobiliser les personnes, adapter la culture, fluidifier les usages et structurer l’exécution. Il ne s’agit pas d’ajouter un outil de plus, mais de créer les conditions d’un changement durable, soutenu, aligné avec la stratégie de l’entreprise.
C’est ce que nous constatons chaque jour sur le terrain : lorsque l’humain est au cœur de la démarche, la technologie devient un levier puissant. Dans le cas contraire, elle devient un point de crispation, voire de rejet.
Pour approfondir cette réflexion, nous vous invitons à lire notre article complémentaire :
Transformation digitale : le vrai bilan 10 ans après
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