Lorsqu’un projet de transformation est lancé dans une organisation qu’il s’agisse d’une nouvelle solution, d’un changement de processus, ou d’une évolution de l’organisation la réussite ne tient pas uniquement à la solidité de la solution ou au respect du planning. Elle repose sur un facteur souvent sous-estimé : la capacité à mobiliser les bonnes personnes, au bon moment, avec les bons leviers.
Derrière chaque projet abouti, on retrouve généralement une mécanique bien huilée : un sponsor engagé, des relais identifiés, une direction impliquée, des managers responsabilisés, et une équipe projet qui orchestre l’ensemble.
Mais ces rôles ne s’improvisent pas. Leur activation, leur reconnaissance, et la manière dont ils interagissent influencent directement l’adhésion des collaborateurs et la pérennité du changement.
Dans de nombreux projets que nous accompagnons chez Eyefiz, un constat revient systématiquement : plus les rôles sont clairs dès le départ, plus le changement se diffuse rapidement. À l’inverse, une gouvernance floue ou des responsabilités mal partagées peuvent ralentir l’adoption, voire créer des tensions ou des résistances durables.
C’est pourquoi nous encourageons systématiquement nos clients à cartographier les rôles dès la phase de cadrage, en intégrant des éléments tels que :
leur niveau d’influence,
leur proximité avec les utilisateurs,
leur capacité à porter un message ou à arbitrer.
Tout projet a besoin d’un porteur de vision. Le sponsor du changement incarne cette fonction. Souvent membre du comité de direction, il relie les objectifs stratégiques de l’organisation à la transformation attendue. Il donne du poids au projet et en sécurise l’orientation dans le temps.
Son rôle ne se limite pas à poser son nom sur une slide : il s’agit de prendre position lorsque cela compte. Par exemple, dans une entreprise industrielle où nous accompagnions le remplacement d’un logiciel qualité interne, l’intervention du sponsor en comité de direction a permis de débloquer des ressources que le chef de projet peinait à obtenir depuis plusieurs semaines.
Un sponsor visible, présent aux moments clés (kick-off, bilans intermédiaires, Go-Live), et cohérent dans ses messages permet de fédérer les équipes autour d’un objectif commun.
Souvent sous-exploités, les managers de proximité jouent pourtant un rôle déterminant dans l’appropriation du changement. Ils sont les premiers à répondre aux interrogations, à adapter les discours, et à gérer les impacts opérationnels sur leurs équipes.
Dans un cabinet de conseil où nous avons déployé une solution de saisie des temps, les collaborateurs étaient globalement favorables, mais c’est le rôle des managers de chaque équipe qui a été décisif dans la mise en œuvre : expliquer la logique du suivi, adapter les pratiques de saisie, ajuster les règles de gestion.
Mais pour qu’ils puissent jouer pleinement leur rôle, encore faut-il les impliquer très en amont, leur donner les raisons du changement, les former aux outils, et surtout, reconnaître leur rôle comme légitime et non comme une simple courroie de transmission.
Certains collaborateurs, sans être managers, bénéficient d’une crédibilité naturelle auprès de leurs collègues. Ils sont souvent moteurs, engagés, curieux. Ces profils, quand ils sont bien identifiés, peuvent devenir de véritables ambassadeurs du changement.
Ils jouent un rôle de premier plan pour :
tester les nouvelles fonctionnalités et remonter les irritants,
faire circuler les bonnes pratiques dans leur équipe,
rassurer leurs pairs par leur exemple et leur discours.
Chez un leader du logiciel Français, nous avons formé une dizaine de relais du changement dans chaque service avant le déploiement d’un nouveau CRM. Ces relais, formés et équipés d’une mini-boîte à outils (FAQ, trames de réponse, tutoriels), ont permis une adoption fluide, sans surcharge pour l’équipe projet.
Le succès de ces relais repose sur un engagement volontaire, un cadre clair, et un accompagnement personnalisé.
Derrière chaque succès apparent, il y a souvent une équipe projet discrète mais rigoureuse. Le PMO (Project Management Office) ou l’équipe projet élargie assure le pilotage quotidien du changement, au croisement des dimensions techniques, humaines et organisationnelles.
Ses missions sont nombreuses :
planifier les actions d’accompagnement,
coordonner les interlocuteurs internes et externes,
anticiper les risques liés à l’adhésion,
mesurer l’appropriation réelle des nouvelles pratiques.
C’est aussi cette équipe qui arbitre les ajustements nécessaires en cours de route : une formation mal comprise, une communication mal perçue, un outil moins intuitif que prévu… La capacité à écouter et à réagir fait souvent la différence.
Le PMO est aussi garant du lien avec le sponsor et les métiers. Il structure les comités, alimente les reporting, et veille à ce que le changement reste une priorité visible et suivie dans le temps.
Le changement, une affaire de rôles… et de rythme
La réussite d’un projet de transformation ne dépend pas uniquement de la solution choisie ou du budget alloué. Elle tient à la qualité du collectif mobilisé pour le porter.
Définir les rôles ne doit pas être un exercice formel, mais un véritable levier de pilotage. Qui parle ? Qui rassure ? Qui décide ? Qui écoute ? Qui suit ? Ces questions doivent trouver des réponses concrètes, personnalisées, et évolutives.
Et surtout, il ne s’agit pas seulement d’impliquer ponctuellement : c’est dans la durée que se construit l’adhésion.
Chez Eyefiz, nous aidons nos clients à construire ce collectif, en tenant compte de leur culture, de leur organisation, et du contexte réel de leurs projets. Parce que le changement n’est pas qu’une étape dans un projet : c’est une dynamique qu’il faut nourrir et structurer.
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